Küçüklüğümüzden beri bize kurallara uymanın, belirlenmiş “doğru” ve “yanlış”lara göre yaşamanın ve düzen bozucu hiçbir davranışta bulunmamanın yaşamı ne kadar kolaylaştıracağı ve “doğru” yaşama şeklinin bu olduğu öğretilir. Toplum düzeninin bu şekilde kurulmuş olması iş yaşamını da benzer bir düzen kurmaya zorluyor. Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü’nün (OECD) açıkladığı 21. yüzyıl için gereken yetkinliklerden biri de “liderlik”. Globalleşen dünyada ve sıklıkla değişip gelişen iş modellerinde liderlerden beklenen, en öne çıkan özelliklerden biri ise yaratıcı olmaları. Özellikle Türkiye’de, bu statükocu toplum düzenine alışıldığından olacak ki “farklı olmak” ve “yaratıcılık” liderlerin kolaylıkla edinebildikleri yetkinlikler gibi gözükmüyor. Dünyanın, insanların talep ve beklentilerinin hızla değişmesinin ve rekabetin fazlasıyla artıyor olmasının bir sonucu olarak şirketlerin bu değişime adapte olabilmeleri ve hızla değişen beklentileri karşılayabilmeleri çok önemli. Bunun yanı sıra, bu şirketleri rakip şirketlerin önüne çıkaracak ve onlardan “farklı” kılacak stratejiyi belirleyebilmeleri için liderlerin onları sık sık bakış açılarını değiştirmeye zorlayacak yaratıcılığa ihtiyaçları var. Peki bu yetkinliği elde edebilmek nasıl mümkün?
Harvard Business School profesörü Francesca Gino, yaratıcı, farklı, yenilikçi bir lider olabilmek için gerekenin “kural yıkıcılık” olduğunu söylüyor. Asi, kuralları yıkan bir lider olabilmek için liderlerin kendini geliştirmesi gereken noktaları şu şekilde sıralamak mümkün: Yenilik, merak, perspektif, çeşitlilik ve gerçeklik.
Yenilik– Toplumun gelenekselliğe olan teşvikinden, “rahat” ve “alışılmış” olanı bırakmak zor olduğundan, “yenilik” genellikle korkutucu ve kaçınılması gereken bir şey gibi gözükür. Liderlerin, yenilik yaratmaları, konfordan rahatsızlık duyarak yenilik arayışında olmaları ve çalışanları aynı şeyleri yapmaya yönlendirmeleri şirketlerin uzun vadedeki başarıları üzerinde çok etkili. Gino, farklı şirketlerden beş yüz tane çalışan üzerinde yaptığı, altı hafta süren bir deneyde çalışanlardan bu süre boyunca “yeni” ve “zor” görevler üstlenmelerini istedi (farklı departmandan biriyle çalışmak, yeni bir yetkinlik geliştirmek, konfor alanlarının dışında bir projenin üzerinde çalışmak). Altı haftanın sonunda elde ettiği sonuç ise çalışanların iş memnuniyetleri ve işlerine olan bağlılıklarının artmış olmasıydı. Bu durum, çalışanların üretkenlikleri ve performanslarını olumlu etkileyeceğinden, şirketin uzun vadedeki başarısı için iyi olacaktır.
Merak– “Merak”tan gelen sürekli sorgulamak ve öğrenmek çabası, “her şeyi” bilmek algısından ve sorguladığı zaman yargılanacağı düşüncesinden dolayı çoğu zaman engellenebiliyor. Aynı şekilde, bazı sorular için bir cevabı olmayışının insanı “yetersiz” göstereceğinden korkulmasının bir sonucu olarak başkalarına danışmaktan kaçınmak da epey yaygın. Sorgulayıcı olmak, bireysel gelişime katkısının yanı sıra, makro ve mikro çevredeki değişikleri anlamak ve buna göre gerekli kararları alabilmek açısından çok önemli. Geleneksel düzende bir lider, “bütün cevapları bilen veya bilmesi gereken” biri gibi gözükür ancak kural yıkıcı bir lider “hiçbir şey” bilmiyormuşçasına sorgular ve öğrenir. Bu, kural yıkıcı liderlerdeki Gino’nun tabiriyle “çocukça” öğrenme merakı, yaratıcılığı ve inovasyonu kayda değer ölçüde artırıyor.
Perspektif– Liderlerin bir problemle karşılaştıklarında, kısa zamanda ve etkili bir şekilde çözebilmeleri için farklı alternatifleri düşünebilmeleri ve değerlendirmeleri gerekir. Bunu da sahip olunan bakış açısından çıkarak, bakış açısını genişleterek veya değiştirerek sağlamak mümkün ancak. Daha önceki problemler üzerinde denenmiş ve başarılı olunmuş yöntemlere bağlı kalarak yeni problemleri de aynı şekilde çözmeye çalışmak “güvenilir” bir çözümmüş gibi gözükse de her zaman işe yaramayabilir. Aynı zamanda, bu durum ortaya “farklı” bir şey koyabilmenin, “yaratıcı” ve daha pratik bir çözüm üretebilmenin ve değişiklik oluşturabilmenin de önüne geçer. Bu nedenle, kural yıkıcı liderler her yeni probleme, daha öncekilere benzese dahi, yeni perspektifle yaklaşmaya çalışır ve kendilerini “beklenmedik” için hazırlarlar.
Çeşitlilik– Epey yol katedilmiş gibi gözükse de ayrımcılıklar durdurulabilmiş ve stereotiplerden kurtulunabilmiş değil henüz. İş dünyasında da bu ayrımcılıklar (cinsiyetçilik, ırkçılık, yaş ayrımcılığı, vb.) aynı şekilde devam ettiğinden ve insanların henüz yeterince farkındalık kazanamamasından, bu durumu değiştirebilmek için liderler önemli bir sorumluluğa sahip. Kural yıkıcı liderler ise “belirlenmiş” toplumsal rollerin körleştirici etkisi olduğunun farkında ve her çeşitliliği yeni, farklı fikir ve bilgi edinmek için bir fırsat olarak görürler. Bu nedenle, insanların önüne uğradıkları ayrımcılıktan dolayı konmuş bariyerleri aşmak ancak kural yıkıcı liderlikle mümkün.
Gerçeklik– Çoğunlukla, eleştirilme ve dışlanma korkusundan insanlar “kendileri gibi” davranmaktan kaçınarak “kusurlu”, “hatalı”, “başarısız”, “duygusal” oluşlarını saklarlar, bu özellikler onları “zayıf” ve “kırılgan” gösterecekmiş gibi. Gino’nun bulgularına göre, insanlar “kusurlarını” gösterenlere karşı daha yakın hissediyorlar ve kendilerinin de kusurlu olduklarını bildiklerinden daha çabuk bağ kuruyorlar. Kural yıkıcı liderler, geleneksel liderlerin aksine, sadece başarılarını, “mükemmel” oluşlarını, “her şeyi” doğru yapışlarını değil, insani yanlarına vurgu yaparak başarısızlıklarını ve hatalarını çalışanlara göstermekten çekinmezler. Bu durumun çalışanların üzerinde bıraktığı etki ise liderlerini kendilerine yakın ve onlardan biri gibi hissetmelerinin yanı sıra, liderlerine olan “güven” duygusu.
Kural yıkıcı liderliğin sürekli öğrenme, sorgulama, değişime uyum sağlama ve değişim yaratmayı sağlamasının yanı sıra kural yıkıcı liderlik, iş yaşamında bugüne kadar “uygun” görüldüğü için ısrarla devam ettirilen ancak ilerlemeyi ve gelişmeyi engelleyici düzeni değiştirmek için epey gerekli gözüküyor.
Kaynakça
Gino, Francesca. Rebel Talent. New York: HarperCollins, 2018.
